心得分享：為什麼要小心在公司裡講話大聲的人？

 史丹佛商學院教授：小心公司裡講話大聲的人

  為什麼這篇文章要公司小心那些「講話大聲」的人，尤其是在開會的時候？那是因為公司裡面講話大聲的人，通常層級比較高，有著職務上的權威，所以容易主導議題的發展方向；而且，這篇文章也暗示公司當中層級高的人比較容易有過度自信的傾向，同時也因為他們充滿自信的發言容易引起其他與會者的關注，所以就會更進一步主導議題的方向，也讓自己的權威獲得進一步增強。

上面這種從個人角度出發，透過一連串作用導致自身權威不斷自我增強的結構，對於一間公司有什麼壞處嗎？當然有，這時候只要想想開會的目的是什麼就知道了。開會的目的是透過讓參與會議的成員各抒己見進行討論，在過程中不但要能達成共識，更重要的是要能夠讓想法成熟，才不會使做出來的決策竟然導致公司一敗塗地的結局。可是如果這時候如果有一個層級高，但是卻過度自信的人出來表達意見，這時候其他人就容易為了追求開會氣氛的和諧，而將自己的想法保留。這樣一來，開會的過程中將不會有充分的討論，做出的決策也很容易有缺陷。最糟的結果，就是公司因為某一次錯誤的決策而讓自己走入歷史。

其實上面的討論，說的就是團體盲思(group thinking)與其不良後果。當然團體盲思的類型當然不只上述那一種，不過上面所說的狀況卻堪稱是最常見的類型，所以這篇文章才會要讀者小心。

最後，針對這樣的問題有沒有改善之道呢？當然也有，一般的管理書籍會建議主持人要維持會議中開放討論的氛圍、公司要建立開放且鼓勵討論的文化，或者是教育讀者參加會議的時候，要秉持自身的良知道德，在維護公司的立場下提出自己的意見，參加討論，甚至鼓勵在會議當中導入「魔鬼擁護法」，刻意導入反對看法，檢驗發言者的意見。可是以上方式皆需要長時間的建立與維繫，不僅難度高，在馬上要做充分討論與重要決策的當下，這些建議也不免會讓人有不著邊際的感覺。所以我在這裏提供一個小技巧，讓會議主持人至少可以知道發言者提出的意見是否經得起考驗。

那個小技巧就是：追問，而且至少要問五個為什麼。

為什麼會議主持人要懂得追問？又為什麼要問五個為什麼呢？其實追問的目的就是在考驗發言者提出的意見，經得起考驗的意見自然也經得起問，如果一個意見在被追問之後沒有辦法說服在場與會的其他人，那麼主持人也不用期待它出了會議室之後會是一個好決策。至於要問「五個」為什麼的由來則是植基於一般管理書籍上的經驗法則，在這個過程中主持人可以反覆驗證發言者提供的意見基礎，而且所問的問題會在每一次驗證過程裡越來越深入，直指核心。

所以透過追問，讓會議主持人扮演對任何意見考驗假設的角色，就能有助於讓與會者提出的意見變得更加成熟；進一步言，這麼做也才是落實鼓勵會議討論且建立開放風氣的實際作為。

危機處理有SOP嗎？

最近國內拜蘇迪勒颱風所賜，讓台北市民深刻感受到原來以前可以用乾淨的水是一件可貴的事。然而，颱風雖已過去，紛擾才正要開始，在這眾多爭執的 其中一項就是對於標準作業程序(standard operating procedure, SOP)的質疑。有人認為應該要改善台北市自來水事業處現有的SOP，才能預防未來類似問題再度發生的可能性，而質疑者則認為這種說法不合理，理由在於天 災的發生根本沒有SOP，本次的泥水事件就是一個很好的例子。

根據維基百科的說法，理論上，被稱為危機的事件須符合 四項特徵：1.對於組織具有威脅性；2.突發事件；3.需要短時間決策的重要事件；4.相關的處理流程必須做出改變，否則該事件將會演變成事故或造成組織 的失敗。而危機的態樣眾多，其中一項就是天災。所以，本次蘇迪勒颱風過境時，的確對台北市的管理造成危機。而雙方爭執的點則在於：危機處理有SOP嗎？

對 於管理學者而言，這世界上沒什麼事情不能管，所以危機不但可以管，只要願意，制定SOP自然不在話下，只不過不是現在新聞媒體上所呈現的那種，也就是並非 只要改善北水處的SOP就能夠防止未來再度發生相同問題。其實根據前面提到的四個重要特徵就可以歸納出危機主要有兩項表現方式。首先，危機是意料之外的突 發事件；其次，危機是現在進行式。試問我們如何能夠期待北水處根據現在制定出來的SOP因應未來的意外事件呢？

既然 危機永遠出乎人們意料，就不是專司例行性任務的行政執行機構所能處理。這世界上的確有危機處理的SOP以及相關理論，只不過這種SOP的制定，應該提升至 決策體系，也就是應該制定一套能快速因應天災並迅速作出適當決策的標準作業流程，再透過最短的訊息管道，使行政機構配合執行，才能發揮危機管理效果，也才 能減少事後的紛擾。

你不知道的「飢餓式行銷」

「飢餓式行銷」已不太算是一個新穎的行銷手法，它在業界已流行了好一陣子。但是，它卻被許多行銷人視為一個相當有效的行銷手法，也有許多報導與文章 讚頌這種行銷手法的效果有多麼顯著，甚至可以可以讓一間原本要倒閉的日本雷神巧克力公司起死回生(雖然這種報導與真實情況有很大的出入)。也許，很多老闆因此想學習這門技術的精隨，並好好複製， 說不定哪天也能成為第二個雷神，台灣之光。

真要這樣想，你的公司可能就因為這一念之差而被雷到，你也會好好體驗什麼叫做「未蒙其利，先受其害」。

我們先給飢餓式行銷下個基本定義：所謂飢餓式行銷，就是限量供應；詳言之，也就是藉由控制供給量，造成供不應求的現象，然後創造話題，提升知名度，而且由於讓消費者對於特定的產品或服務有了「物以稀為貴」的印象，就可以進一步刺激需求，增加市占率。

這 種論述看似言之成理，實際上卻完全忽略商業運作的本質：廠商的生產的商品與服務必須依循「生產分配」(production-distribution) 制度在市場上進行交換，以獲取維持生存所需資源。簡單地說，廠商的產品與服務必須經過生產分配制度才能賣到消費者手中，也才能從中獲利。至於什麼是「生產 分配」制度呢？簡言之就是依據需求決定生產量，並且依據需求分配產品。在這個制度下，需求就成為這個生產商品與服務廠商，也就是供應商，最重要的行動依 據。

所以，當供應商從零售商接獲訂單時，它一定會從零售商的需求量計算所需生產量，因為這是它在決定生產量這件事情上面最重要的資訊來源。

這個時候再回來看現在被許多「行銷專家」視為秘密武器、最終決戰奧義的「飢餓式行銷」，你就會知道它有多危險。有多危險呢？還好啦，頂多讓一個人辛苦經營的事業毀於一旦，打包收工而已。

使 用飢餓式行銷的關鍵就在於：你知道實際的需求量，但你控制供給量，造成供應不足。試想如果這種手法如果奏效，刺激了消費需求，那麼下一步會是什麼？以販賣 巧克力條為例，按照生產分配制度的運作方式，零售商會要求增加出貨量。這樣看起來好像很不錯，對吧？但是，如果今天你是供應商的話，你基本上是依據零售商 的現況需求計算未來的生產量以供出貨。如此一來，你就因為自己用了「飢餓式行銷」手法增加自己的生產與出貨管理的困難度。如果再加上考慮現實生活中，零售 商通常也會因為產品看似熱銷而決定多訂一些貨，所以你的訂單的量會因此增加，但你卻難以精確估計出實際的需求量，從這一刻開始，你就掉入飢餓式行銷的死亡 陷阱了。

為什麼呢？因為市場上實際的需求量並沒有那麼多，而你的手法卻創造出許多假性需求，等到這些短期效果一消 失，需求就會開始回穩，但是零售商的訂貨量是依據你的出貨量、銷售現況、還有它對於未來銷售情形的預測決定訂單；同樣地，如果零售商的訂單是你出貨量的重 要依據，那麼等你知道市場回穩必然也要經過一段時間。這段時間你會做的事情十之八九就是：根據之前的訂單生產，然後出貨。所以等到你知道市場已經回穩，開 始減少出貨時，為時已晚─你會看到即使你已經降到最低出貨量，你的商品在市場上還是多的不得了，零售商也因為你的產品庫存太多而不願意訂貨，而你這時為了 維持營運，又必須持續生產。到最後萬不得已，你只好降價以刺激銷量，但此時你在市場上已經有許多銷不出去的產品，為了要達到顯著效果，價格必須降得夠低才 行。結果，降價求售導致嚴重虧損，你的公司很有可能因此關門大吉。

讀到這裡，你還覺得「飢餓式行銷」有那麼神奇嗎？或者是你開始覺得它是一顆誘人的毒蘋果呢？